每当新旧年份交替的时候，人们常常对社会变迁、经济发展、职场生活等等方面，做出“预测性”的分析，期望可以对自己所关注的领域有更多前瞻性的理解。
去年，我们提出了七个关键词，解读了人力资源领域的态势。今年，我们再次提出五个不同的关键词，来描述我们对2024年人力资源领域态势的看法。
在那个时候，我们还一度感慨，ChatGPT 本质上，仍然是一种“文本生成式的人工智能”，不具备图像、音频、视频的生成能力。然而，仅仅一年后，OpenAI 便发布了另一项开创性的人工智能大模型Sora。在 OpenAI 官网首页的介绍中，对 Sora 的描述是：从文本创建视频，它可以根据文本指令，创建逼真和富有想象力的场景。
第一种状态：每当出现新的“技术物种”时，有人总是会狂热的追逐技术潮流和热点。如果我们简单分析一下，导致类似状态的原因会是什么呢？我们不否认，有的人确实属于“技术发烧友”，但更多的人或许是在 FOMO 式的心态驱使下，而出现的“心理焦虑”。所谓 FOMO，全称是 Fear Of Missing Out，错失恐惧症，是指我们因为害怕“错过”而产生的持续性焦虑。
从 VUCA 到 BANI，无论如何描述我们身处的环境，也无论形成 VUCA 时代，或者是 BANI 时代背后的成因是什么，我们都有一个共识，那就是，以往世界中的线性发展规律，似乎不再起作用，至少不再是事物发展唯一遵循的规律；与其并存的、甚至取而代之的是非线性发展规律。这种规律体现在我们生活的方方面面，当然也包括职业发展领域。
Insight Software 首席人力资源官 Laura Hanson 在谈到2024年人力资源的发展趋势时，提到了一个词人才转型，它包含了三层含义：
我们在 Laura Hanson 观点的基础上再稍稍总结和延展一下，所谓的人才转型，最直接的理解是科技革命以及由此产生的行业变革，激发了新的人才需求动能，或者是对人才提出了新的技能和能力要求。例如，我们看到不久前，一家直播电商发布了招聘启示，要聘用几千人搞数字人直播，他们的工作内容，简单地说就是为数字人配音，用于后期在相关平台为不同品牌做产品推介。从传统电商到真人出镜的直播电商，再到数字人直播电商，显然对岗位所需人才的能力要求也不尽相同。
这种“非线性”的职业发展趋势，也催生了组织内部人力资源角色的转型，例如，在高知特（Cognizant）和 Future Workplace 联合发布的《21个未来的HR职位》（21 HR Jobs of the Future）这份报告中，提到了一个新的角色，Second-Act Coach，第二幕教练，就是帮助组织内部的个体，灵活塑造职业发展阶梯，使得这些个体在任何职业发展阶段，都可以开启一段新的职业征程。
在一档公益纪实片的首期节目中，主人公曾经是外企高管，但在人生下半场，却选择了裸辞，开了一家切面店。谈到当初为什么毅然决然的离职，他聊起了一件往事：在一次吃午饭时，自己的上级打电话给他，质问他怎么还没有收到报告。主人公说报告还有些数字需要修正，等自己吃好饭，回办公室再提交。结果，这位上级说：这份报告比你吃饭重要。而正是这句话，让主人公觉得自己的尊严受到他人的野蛮侵犯，最终选择了离职。也许，主人公的离职不完全是因为上级一句过头的话，但至少在我们看来，作为领导者，并没有真正理解 DEI 的核心内涵。原因是什么？很可能是领导者陷入了自己所谓“领导者身份”的错误认知中。
Skillable 的首席执行官 Chris McCarthy，谈到他眼中2024年的人力资源趋势时，给出了一个关键词，叫做 Beyond Diversity超越多样性。他认为组织需要超越 DEI的浅层水平，深入研究每一位个体的职业需求和抱负，并为他们创造个性化的职业体验和旅程。
Choosing Therapy 人力资源顾问 Laura Handrick 说过这样一句话：A good HR professional has to speak in the language of business in order to do the right thing for their people. 一位优秀的 HR，必须学会用商业语言说话，才能为他们的员工做正确的事。
让 HR 懂业务，已经是一个被反复讨论的话题，但为什么 HR 仍然被抱怨不懂业务？我们曾经分析过其中的原因，一个是系统因素：极少有组织会在 HR 和一线业务这两个角色之间“实现轮岗”；另一个是个体因素：以“知识自豪感”为目标的学习活动，成为 HR 懂业务的“行动障碍”。Handrick 的这句话，让我们找到了第三个原因：HR 习惯于站在自己的立场和角度“自说自话”，而没有掌握能够让业务方听得懂的商业语言。如何理解这个观点呢？
记得早年前，我曾参与过一家企业的人才发展项目，其中也涉及到 IDP 环节。当时我们和企业 HR 的设想是：通过 HR、发展对象、相关上级的三方定期会晤和反馈，推动个体的行为转变以及 IDP 的落地。但几次实施之后，发现后续很难再推动下去，原因有很多，我们在复盘项目时，发现其中一个很重要的，却容易被忽视的因素，那就是：不论是项目服务方，还是企业 HR，都在用人力资源语境下的话语方式和发展对象、以及相关上级进行沟通，这让习惯于业务思维和语境的他们，很难理解所谓的行为改变、个人发展与团队和组织业务目标之间的关联逻辑。
PWC 的一项全球调查显示，52%的 CEO 表示，公司已经实施了削减成本的举措；更有81%的首席人力资源官表示，至少推行了一项包括“裁员”在内的削减劳动力的行动。当企业在为自己的生存发展而采取各种措施，确保获得“业务安全感”的时候，这种压力无疑会传递至组织内部的每一位员工，并带来“财务安全感”的压力。相信大家或多或少都会有所感受。
第二个现象，是我们的一种感觉。早几年前，朋友圈还时常能够看到一些“圈友”分享动态，准备迎接新一份工作的挑战。但现在似乎很少看到类似的信息，也许和人们使用朋友圈频次减少有关；另一种可能就是，面对未来的不确定性，大家更多在考虑如何做好现有的工作，守住自己的这份“财务安全感”，而不是冒险开启一段新的职业旅程。
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