最近跟不少甲方乙方的朋友，探讨交流人力资源数字化、数智化、转型升级的话题，也兼着帮几位朋友公司出谋划策。
为何那么多的人力系统项目，经历了一轮轮选型、建设、替换、自研、再选型、再建设，还是不尽如人意，甚至连续失败呢？
浪费的不仅是资金，更可怕的是沉默成本和机会成本，那么多人的时间精力、热情激情都被消耗掉了！
1.“历史的经验教训告诉我们，人们不会从历史的经验中吸取教训。”——黑格尔
很多人也不太愿意躬身入局、弄脏双手，浮在面上发号施令，美其名曰“只要结果不管过程”，
售前无所不能，拿单第一，过度承诺，虚假承诺，这个阶段大都是 PPT 专家出面；
换到实施，似懂非懂，对业务甚至对产品都是一知半解，这个阶段既填坑踩雷也挖坑埋雷；
进入运维，漏洞百出，各种收拾残局。很多时候还都是新轻面孔上岗，对系统内运行的业务傻傻不知道，只能被动响应地解决一些点上的问题。
数字化转型，某种程度上就是一场革命，组织要有容错机制！个人要敢于开路担责！
概念名词满天飞，源源不断层出不穷，看似新鲜华丽，其实没什么实质性新内涵，要么假大空虚浮夸，要么新瓶装旧酒。
首先作为乙方，一个靠谱的老板，一定要知道自己的长短处和优劣势，不能做全而浅、华而不实的花架子产品！
一个靠谱的销售，不能只顾着拿单，更要为甲方创造价值，提供高品质产品，输送优秀团队！
须三省吾身：我们的产品真行吗？与客户需求真匹配吗？真能包治百病吗？牙口胃口真够好吗？
然而，悲哀的是很多乙方在吹嘘、包装上不惜重金，有些学者教授、专家大 V 也愿意出台站台，简直与行骗无异。
恰恰有很多甲方迷而信之，天博因为不知道如何选型，没有方法，更不知道如何评判，没有标准依据。
根因是：对自己的需求没有提炼梳理和深刻认知，如现状和目标、真需求和伪需求、核心需求和锦花需求、近期需求和远期需求、业务需求和技术需求，等等。
于是乎，就盲信品牌、规模、资质证书和所谓排名，为将来可能的项目烂尾找后路托词：你看，这是国内最大的厂商了，小公司可能更干不好。
其实，乙方规模大不一定是好事，得看在你要干的这件事上到底大不大、专不专、行不行，万事看是否匹配适合。
组织达到一定规模，就会程度不一地出现机构臃肿、管理失控、协作割裂、前后拆台、力量分散、效能大幅衰减等病症，既内卷又懈怠！
还有那些发布所谓排名的机构有权威吗？调查评价的标准依据和样本数据敢公开吗？
人力资源管理的对象是以人为中心的各项事务。人不像实物资产、财务数字、生产线那么相对固化，所以人事业务本身是灵活多变的，再加上协作中的人情至上，时有例外。
1. 需求前置 ：可以自行或借力外部顾问完成详细的需求调研、汇总、分析、梳理，编制需求说明书，作为选型鉴别、价格成本估算、实施开发、验收评审的依据。
2. POC验证 ：提炼关键核心的重难点场景，编写场景业务用例。这一步的成本比较高，建议给入围厂商适当的费用支持。
3. 案例考察 ：最好自行通过朋友去打听联系或现场考察交流，这样才可能会说实话，最起码能给出客观评价。
4. 项目成员面试 ：与项目经理、实施顾问沟通交流他们对该业务的理解，以及实施经验，特别是过往的难点、槽点、坑点、风险等。
5. 项目管控 ：加强进度计划与协作沟通，双周滚动计划、日报周报月报、例会、重要事项即时会等。
近几年，自研人力系统的热情貌似有点高涨，很多企业都蠢蠢欲动，磨刀霍霍，国资民资都有，其中包括开发人员密集的 IT 互联网行业。
这既是好事，也是坏事，好在国货多了新秧苗、新希望，坏在重复造轮子或盲目跟从。
依据了解的一些案例来看，能算上成功的微乎其微，局部应用可能小有成果，也仅是眼下需求的短时满足，总体上差强人意，用之无奈，弃之可惜。
退，已耗费了大量的人力财力，少则几百万几千万，多则几个亿，沉没成本太高，总之投入与回报严重失衡！
本来管理逻辑与技术逻辑、管理语言与技术语言就是两套体系，前者既凝练概括又海纳百川，后者则丁是丁卯是卯，两者转化融合，相生也相克。
人的事严肃活泼，严谨灵活，既要一视同仁，又要因人而异，有时外方内圆，有时外圆内方。
人事管理工作的对象是以人为中心的、紧密联动的各项事务和数字，人之多变如云似水，管理规则千种百类且千变万化。
组织、薪酬、福利、考勤、绩效、培训、招聘等几大模块的业务逻辑和运行机理各不相同又相互勾稽。
现代企业又讲求业人一体，人事管理要扎根到一线业务里，而外部大环境的不确定性在加剧，这就要求企业的经营策略和战术打法都得能快速应变，进而倒逼组织机构、人岗配置、考核激励、流程文化等也要快速跟动调整，甚至预先行动。
1）需求的调研收集、分析梳理、抽象提炼、设计规划，粗犷、含混、短视，不够全面、深远，不顾将来发展扩展，忽视了大量繁杂的规则细节、多种 if else or、以及例外情况。这正是业务设计，需要资深高手。
2）开发模式上，效仿 To C平台的所谓敏捷式，小步试错、快速迭代，但To B 系统的场景、逻辑都相对复杂的更多，并且要留下完整的业务记忆。
如果前期搭建考虑不周全不透彻，就很可能面临着无法迭代扩展，甚至推翻重来。在开发中、上线后，频频涌出各种预料之外，连连暴露盲点漏点，屡屡不得不蔓延需求突破边界，返工、补洞、割舍、重构，然后指责、抱怨、甩锅、妥协、维持、掩饰…
管理架构师：通品专家、单品专家，必须要通透理论实践，否则会挂一漏万或以偏概全。
产品设计师：剖析需求、定义功能，必须要吃透业务需求，否则会照猫画虎或顾此失彼。
技术架构师：底层搭建、路线选择，必须要精通架构流派，否则会刚愎自用或作茧自缚。
用户思维：业务场景出发，用户实践着手，体验感受并重。里子 (实用) 功能满足业务需要，面子 (花瓶) 功能满足心理需要。谨防自我为中心、空想式的闭门造车。
产品化思维：穷举抽象、举一反三、可扩展配置的思维要贯穿始终，否则系统的生命周期会很短。既考虑同一企业在不同时点上的需求，也要考虑同一时点上不同企业的需求，特别是多元化大型集团企业。
在决定自研之前，必须先盘点评估这些要素是否具备，特别是核心关键人才——众“ 0 ”前的那个“ 1 ”。
这几大金刚凑齐难！凑齐后更难！如何让他们同心协力、不斗不耗，是一个极具挑战性的课题。 这也是 e-HR 供给侧一直没有出色产品和领军乙方的主要原因之一，不是一缺仨，就是他掐他。
此外，自研项目很难配备持续的专属团队，研发人员经常在多个完全不同的项目中并行穿插，顾了烧火，忘了翻锅，就看哪边逼得紧，调来调去，身心俱疲。
自研，就诞生了“甲内乙方”！（罪过！我可能造了一个新词，最好不是我首造）
理论上，这是一组理想、良性的合作关系：既可以平等对话、友好协商，也可以理直气壮、理所当然的最起码敢于对非合理需求和过分要求 say NO。
满大街的外部乙方打着灯笼也不敢奢望！要想达到这个境界，那不得 53℃ 四两起！
内甲不能再随意任性、霸道强硬，内乙也不会出招必接、派活就干。否则，只有三步曲伺候：消极抵抗、生杠硬碰、一推六二五。天博
大家都得讲政治、讲武德，都要自觉、收敛、尊重，各自让步、妥协、折中，以和为贵，毕竟都是自己人，低头不见抬头见。
也因此，虽为“甲方”，但非“甲方”，虽为“乙方”，不只“乙方”，处处体现着微妙的平衡和博弈，硬话软说，气话平说，化怒火愤懑为甜言蜜语。
分工协作、各司其职在前，哥们义气、姐妹友谊在后，力道轻重、效果好坏得看看交情。
然而，成也，妥协折中；败也，妥协折中！关键看妥协折中的原则和标准是什么！个人喜好？合理常规？关乎目标？转嫁麻烦？精益求精？能力不足？偷工减料？敷衍了事？
一是视野局限。 看到的需求少，实操的更少，对业务的理解仅限于当下，系统性、前瞻性都不够，穷举不了更多场景和同一场景下的多种情况，无法抽象到位。
再加上甲方提需求时要么过于宏观，要么过于微观，还有“样式主义”“唯上主义”“想当然”，双方都是挤牙膏式作业，头痛医头脚痛医脚，如此便失去了张力和扩容空间。
二是职业局限。 事在人为，特别是领头人和核心骨干。但在甲方内部，晋升发展更重要，人往高处走嘛，而单个项目是没有发展空间的，除非可以商业化规模化，并且能享受发展红利。
再加上人力系统很难做出显性价值，劳心烧脑，费力不讨好，倦怠期很快就会到来，能应付交差就万事大吉，别砸在自己手里影响了进步。
三是成本局限。 没有足够预算来支撑，打仗带队伍不能只靠嘴。产品化思维的研发成本要远高于定制化项目，据统计，投入比大概9:1，越复杂的系统越高。只在自己内部使用不划算，无法摊销成本。
四是市场化局限。 缺少市场化的意识和动力，事实上也不太需要——反正有公司养着，国企的话可能还是金饭碗，感受不到竞争和生存的压力；能靠同事关系化解掉或怼回去的需求，何必干的那么苦逼跟自己过不去；即使干出来了，换个领导、换个对接人可能又变了，甚至不用了。只要能基本满足当下，管他春夏和秋冬，没有版本规划，没有升级迭代，只有修修补补。
综上，自研系统很容易做成固化总成品，不停的这里补个漏洞，那里加个焊点，假以时日，妥妥的一个堆砌怪物。 需求一旦变动或增加，就得大动手术，然后就千疮百孔，一触即崩。
再加上开发人员流动，老代码无人愿动，也无人敢动，能不动就不动，越往后越不适，鸡肋感日益增强，终将关停封存。
中后台职能管理、业务逻辑复杂、规则繁多不定、低频小规模使用，市场上有成品。
郝伟： 北京嘉绩信息科技有限公司联合创始人，中国人民大学校友会人力资源分会副秘书长。
