谈数字化人力资源较深入的，有几个流派，一侧重管理咨询，像麦肯锡、德勤、波士顿等，视野会比较开阔，二侧重IT系统，像甲骨文、用友、金蝶等，会结合他们产品来谈，各有专长。
我们先看看咨询大厂如何理解数字化人力资源，今天重点分享三家公司的主要观点，依次是波士顿，德勤、麦肯锡。一、波士顿咨询陈果的观点陈果，波士顿BCG咨询董事总经理，记得之前他是IBM的，现在负责BCG在大中华地区的数字化系统架构、数字化产品与实施的团队。1、陈果谈数字化人力资源的重要观点（1）信息化其实是数字化一个发展阶段而已。（2）数字化是一种“以用户为中心”的信息技术的应用。任何信息技术应用的本质都是业务问题。（3）人力资源数字化的应用侧重点取决于企业人力资源管理的导向。（4）企业HR系统之所以难做好，是因为HR的基础管理不够成熟。（5）世界上并没有哪家企业是严格意义的三支柱，不同人力资源职能是一个光谱图的渐变状态。（6）人力资源数字化应该由HR主导，因为这本身是个专业课题，而且涉及到企业敏感信息。（7）做数字化，除了要有工程师、架构师，还需要的重要角色是产品经理和设计师。（8）人力资源工作者想要坐到管理团队的桌子前，数据是重要抓手。因为人力资源部掌握了企业内与组织和人有关的数据，而且是这些数据的立法者和解释者。2、数字化人力资源的四个阶段陈果认为，数字化人力资源经过四个阶段，按时间线展开：
（1）80年代-人事信息系统这个阶段属于主机时代，早期HR信息系统都是在IBM主机上开发的，人事信息系统主要有花名册、算薪等功能。（2）90年代-ERP系统出现一个很热的管理概念——“业务流程”。所谓“客户机-服务器”，是指若干台计算机可以同步操作，推动企业管理出现了“业务流程”的革命。（3）00年代-云系统2000-2005年，互联网的普及让“云”出现了，主流人力资源软件都是云服务。（4）10年代-数字化随着云的普及，算力的大量提高，使人工智能可以实现更便宜的规模应用，比如新一代的实时敬业度反馈，根据可穿戴设备了解员工状态。3、HR运营模型的思考框架
难得的是，陈果作为数字化、IT咨询专家，对人力资源运营模型有了较为清晰的解读。
HR运营模式是什么？陈果说，是指组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式，每家企业都需要根据实际情况（比如规模、运营区域、内部组织管控模式）去设计。
（2）灰度部分，流程和交付结果居中，属于“解决问题”，交给 HRBP，或HR模块通才。（3）流程和交付结果程度双低的，属于“策划和设计”，需要一个专项的管理团队，体现COE。
陈果同时还认为，并没有哪家企业是严格意义的三支柱。为什么？下面这张图可以看出原因——不同人力资源职能是一个光谱图的渐变状态，是在通用性，专用性和个性化之间的一种中间状态。
第一层：业务流程包括业务的能力构成和运营体系，人力资源中通常会有核心人事体系，核心人事体系通常涉及组织、人事、考勤、薪酬等组织能力。第二层：信息技术的应用体系即技术服务业务的“能力”，在核心人力资源系统里统一主数据，然后支持绩效、薪酬管理、人才发展、继任等各种人才管理相关的数字化应用。第三层：数据管理企业的信息系统越来越多了，开始出现各部门、各套应用系统间数据打架的问题，而人力资源所掌握的组织和人的数据，往往企业级相关数据的源头第四层：基础设施IT系统最终都会落到基础设施上，以前我们想建立自己的企业IT基础架构，自己的服务器、数据中心，现在上云是大势所趋第五层：数字化产品业界的人力资源数字化，通俗说叫“核心系统加个壳”，即把过去的传统HR信息系统，通过开发用户的移动前端，加强员工自助服务，但这种做法本身服务比较有限，真正以员工为核心去设计新的数字化产品，才是今天说的人力资源数字化。5、人力资源数字化的四个机会
（1）2017年德勤的报告，核心主题就是“改写数字化时代的规则”。当企业整体变得数字化，人力资源必须成为数字化企业里的领导者。意味着人力资源部门不仅仅需要建立数字化的人力资源管理平台。（2）2018年德勤报告，数字化重点是“人工智能、机器人技术和自动化”。人工智能、机器人技术和自动化涌入工作场所，大大加速了组织内部和外部所需角色和技能的转变，需要重新构建工作、重塑组织和重新培训人员。（3）2019年德勤报告，数字化提法是“人力资源资源云”。当组织在实施基于云的人力资源系统方面已经取得了进展，需要HR在下一步将云平台与认知技术、人工智能和机器人技术进行集成。（4）2020年德勤报告，数字化提法是“让人工智能融入团队”。人工智能时代已经来临，而领先的组织却早已开始采取新的策略——积极寻找将人工智能整合到团队中的方式，从而产生变革性的商业成果。2、数字化人力资源与传统人力资源有什么差别？
德勤认为，在未来几年里，那些利用数字化平台，在迎接人力资源运作转型和劳动力及工作方式转型所带来的双向挑战中，人力资源团队将成为游戏规则的改变者，具体对比如下：
德勤在2017年的报告指出认为，在数字化大潮中，人力资源被推向前沿担任更重要的角色，以协助推动企业“成为数字化企业”而不仅仅是“运用数字化技术”。有三个相关领域：（1）数字化劳动力。企业如何推动新型管理实践、创新和共享文化以及一系列有利于基于网络的新型组织的人才实践？（2） 数字化工作场所。企业如何设计出一种促进生产力、应用现代通信工具（国内比如钉钉等）并提升员工敬业度、健康和使命感的工作环境？（3）数字化人力资源。组织如何变革人力资源部门自身来进行数字化运营，运用数字化工具和应用来提供解决方案，并持续地尝试和创新？4、数字化人力资源的四个挑战（1）人力资源部门正面临重新制定规则的压力。需要HR部门重新设计从招聘到领导力再到绩效管理的人才实践，需要尝试数字化应用，还需要创建有吸引力的员工体验。。（2）人力资源领域都需要采用新的模式。比如有的企业采用编程马拉松、快速设计团队以及原型和“最小可行产品”的方式来开展人力资源试点项目。（3）数字化人力资源需要专门知识基于云计算的人力资源系统为企业带来了巨大价值，但它已经无法满足当下的需求。有的企业人力资源团队正运用嵌套于工作流的apps 反思其解决方案。（4）HRBP需要投入更多时间到业务德勤最新调研显示，业绩优秀的人力资源团队里的通才较少，而资深的人力资源业务伙伴较多，这也迫使许多人力资源部门对其人力资源团队进行再培训，来胜任资深顾问这一新职位。同时，越来越多的业务伙伴（HRBP）需要在数字化中获得授权，并投入更多时间到业务中去。5、数字化人力资源八个着手点
（1）重新定义使命。人力资源必须把自己的角色定义为协助管理层和员工快速转型并适应数字化思维模式的团队。需要熟悉网络化组织架构、组织网络分析和数字化领导力模式。
（1）负责数字化人才的招聘和职业发展。这里的招聘是更细分的数字化人才。（2）作为数字化转型的引擎，设定转型节奏、协调各部门资源、管理转型、与各业务部门的数字化转型团队密切合作。（3）作为企业内部业务部门的数字化服务提供者，提供业务流程所需要的数字化流程再造、产品开发和工具分享等。（4）帮助识别收购目标并为收购做准备，如不能立即将这些新收购企业整合到现有业务部门中，则应该成立数字化分部一一安置。（5）与各职能部门建立广泛的合作关系，在整个公司层面建立新的数字化生态系统。4、数字化人才的外部招聘麦肯锡强调，仅靠内部孵化的方式培养数字化人才，并不一定能满足数字化转型对速度的要求，因此，通过外部招聘寻找合适的人才，也是必不可少的。（1）深入了解和识别数字化人才的独特性。比如数据科学家、物联网软件开发人员、用户体验设计专家、产品负责人（Product Owner）、敏捷专家（ScrumMaster）等人才的驱动因素，所需技能等。（2）利用意义非凡的工作来吸引他们数字化人才拒绝的并不是知名大公司的名头本身，而是枯燥无味的职位描述，因此招聘人员需要讲述有趣的故事和激动人心的使命，激发数字化人才对未来工作的热情（3）要对候选人充分重视面试应由高层管理人员，甚至是CEO亲自来进行，辅以充满工作激情的人员陪同，以此吸引人才并打造企业的积极形象。（4）重视那些年轻的未来之星聚集的渠道比如社交媒体和初创企业大会。要通过黑客马拉松、创业大赛、数字化行业展会和会议等寻找人才，或者参与学术机构内部的竞争，此处联想到华为的天才少年项目。
