志不求易者成，事不避难者进。作为成本管理部门的负责人，他是一位拥有丰富经验、砥砺深耕的管理者。邹海结合标杆企业的经验以及集团商务管理的实际情况，从夯实专业管理基础到成本管控创新，分步构建贯穿企业生产“一二三次经营”的成本管控机制，通过“外培内训”的方式打造出“集团—分子公司—项目部”团结、敬业、高效的三级商务管理团队。他以满腔热情和坚定信念投身于所热爱的事业，以“苟日新、日日新”的积极态度，承担着工程集团成本管理的重任，彰显能工铁军的责任与担当。
“科学合理的管理制度能有效挖掘项目的成本潜力”，邹海说。根据项目特点，邹海按照“管理制度标准化”的原则，制定了《单项目成本核算办法》《项目责任成本管理规定》《项目成本管理方案》《工程签证管理办法》等多项管理办法和制度。在此基础上，逐步形成了以“单项目核算”为核心，“标前成本、责任成本、过程实际成本、锁口最终成本”的施工企业四级成本管控体系，实现工程集团成本管理全新突破。
“管住结算，就是理清项目商务管理的基础，要紧紧抓住总分包结算这个商务管理的核心环节”。他通过提前筹划、计划管理、责任考核到人、内部预警、培训指导、提升编制质量等管理和技术手段，实现总包结算资料全部按期报送、审核定案。充分调度往年项目分包结算，有效规避分包索赔纠纷风险。克服了往年分包项目数量多、问题难点多、时间跨度长等困难，研究制定合理的工作推进方案，合理分工，层层推进，定期总结调度，为项目的商务管理奠定坚实基础。
在二次经营方面，邹海采取“主动战略”，把工作的重心由“事后”转向“事前”和“事中”。邹海对商务策划科学性和前瞻性有着自己的深刻理解，并提出独特的见解。他明确要求，在项目启动后，首要任务并非立即展开工作，而是围绕成本和效益策划为核心，重点优化施工组织方案和人力资源、物资、机械资源配置方案。通过深入分析项目的关键盈亏点，将成本管理“前置”，以实现计划的有效控制，从而确保从源头上创造效益。他全面推动重点项目责任成本管理，规模以上的项目必须全面实施责任成本管理。逐步引导所属各单位树立“项目管理以成本管理为核心”的经营理念，加强“责任 成本 效益”统一协调管理的意识，激发员工的积极性，深挖创效潜力。
项目实施过程成本管控中，邹海从战略角度出发，提出了劳务价格、工程数量、材料消耗、成本核算以及资金使用进行精细管控的“五大控制”策略。石热入济项目沿着商务成控管理时间轴，全面推进各项举措走深走实，通过重计量预算、责任成本测算、责任成本书签订、项目产值成本半月周期计量、预算计划成本实际成本半月周期三算对比、EPC项目结算、分包结算、成本总结等一系列管理活动，实现全周期、全成本精细化管理，并以此为范例指导所属各单位构建其成本管理模式。在分包成本控制方面，推行分包指导价为基础，通过招标或比选方式以控制分包价格；在材料成本控制方面，提出在达到合理管控的条件下降低损耗率，逐步实现损耗率达到市场实际标准，并通过试行限额领料方式，有效控制材料成本；在开办费方面，通过标准项目部配置以及费控预算控制方式，逐步实现开办费编制、使用预算化，使开办费及安全文明施工费的成本在可控范围内。
“处事不以聪明为先，而以尽心为急”。随着工程集团超高速发展，面对更高的要求和更大挑战，邹海依然保持着“专注、热爱、精通”的工作状态，始终坚持任务目标细化分解，协同联动互促，快速开启工作新局面。在成本核算上，倡导建立定期核查机制，提高单项目成本核算精准性和水平。同时，他明确各层级成本管理权责定位，完善核算系统报表体系，优化小零散项目流程，提高重点项目成本管控效率；此外，他推动多部门协同合作，形成结算统计报表，通过成本端与收入端的协同配合，实现项目利润的最大化。
没有“亏损”的项目，关键在于管理的效能。邹海以切身的管理实践，验证了这一论断的正确性。对于建筑施工企业而言，转变发展方式是其持续发展的必然选择。在这条“必由之路”上，将会有更多像邹海一样的“拼搏者”涌现出来，为企业的高质量发展贡献智慧和力量。
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